ช่วงหยุดสงกรานต์ได้มีโอกาสไปดู knowledge sharing เกี่ยวกับ โดย Brandon Bryar ซึ่งเขาเคยพูดไว้เมื่อตอนปี 2020 เลยฟังแล้วสรุปออกมาเก็บไว้อ่านกันหน่อยเนื่องจากเราก็ทำงานในสาย consultant การ influencing เป็นหนึ่งทักษะที่จำเป็นในการเติบโตในสายงานนี้

Brandon เริ่มเล่าจากแต่ก่อนที่ทำงานบริษัทยังเล็กมาก ๆ เขาก็ focus กับงาน project เป็นหลัก แต่วันนี้ ต้องเปลี่ยนเป็นการมองถึงผลกระทบในระดับที่กว้างขึ้น ไม่ใช่แค่ใน project เดียว แต่ในระดับขององค์กรเลย ซึ่งมันต่างจากตอนที่เขาเริ่มต้นมาก

ทุกวันนี้ Brandon อยู่ในตำแหน่งผู้นำแล้วก็ยังเรียนรู้อยู่เสมอ เรื่องที่เขาอยากพูดก็หนึ่งในคือเรื่องที่เขาเองก็ยังพยายามพัฒนาอยู่ซึ่งก็คือ การโน้มน้าวใจในการตัดสินใจที่มีผลกระทบสูง

อะไรคือ “การตัดสินใจที่มีผลกระทบสูง” (High-Impact Decisions)

Brandon นิยามว่ามันคือการตัดสินใจที่มีข้อมูลไม่ครบ มีความไม่แน่นอนสูง และไม่ว่าคุณจะตัดสินใจทางไหน ก็จะต้องมีคนไม่พอใจแน่นอน แน่นอนสิ่งที่ทำให้เรื่องนี้ยากมากคือ “อารมณ์” ของคนที่เกี่ยวข้อง ยิ่งเป็นการตัดสินใจใหญ่ ๆ ยิ่งต้องรับมือกับความรู้สึกเยอะ และบางครั้งมันอาจจะขัดกับวัฒนธรรมองค์กรด้วย

เขายกคำพูดหนึ่งจากหนังสือ Good Strategy, Bad Strategy (Richard Rumelt) ที่บอกว่า

When I say a strategy is “imposed,” I mean just that. It is an exercise in centralized power, used to overcome the natural workings of system.”

การตัดสินใจที่ยากไม่สามารถหาฉันทามติร่วมกันได้ทั้งหมด นั่นหมายความว่าคุณต้องกล้าที่จะใช้ “อำนาจ” ในการผลักดันให้มันเกิดขึ้น

เขาเล่าถึงช่วงที่ Steve Jobs กลับมา Apple และตัดสินใจลด product line เหลือแค่ไม่กี่ตัว ซึ่งตอนนั้นคนในและนอกองค์กรไม่พอใจมาก แต่สุดท้ายมันกลายเป็นจุดเปลี่ยนที่ทำให้ Apple กลับมาประสบความสำเร็จอีกครั้ง

โครงสร้างของการตัดสินใจแบบเป็นระบบ

Brandon เริ่มอธิบายว่า เหตุผลที่เราต้องมี “กระบวนการตัดสินใจ” ก็เพื่อช่วย “ลดอารมณ์” ในการตัดสินใจ และทำให้คนอื่นเชื่อถือว่าเราใช้กระบวนการที่มีเหตุผล

เวลาพวกเราซึ่งอยู่หน้างานได้รับการตัดสินใจจากเบื้องบนแล้วถูกขอให้ดำเนินการตามนั้น เรามักจะรู้สึกต่อต้านหรือไม่สบายใจตามธรรมชาติ ซึ่งนั่นก็เข้าใจได้ เพราะเราไม่ได้มีส่วนร่วมในกระบวนการนั้น

แต่ถ้าเราลองออกไปมองกระบวนการตัดสินใจภาพรวมทั้งระบบ เราจะเห็นว่าจริง ๆ แล้วเรามีบทบาทสำคัญในขั้นตอนต่าง ๆ เหล่านี้

Influencing decision making

  1. นิยามปัญหา (Define the Problem)
  2. หาตัวเลือก (List the Options)
  3. กำหนด trade-offs (Define the Trade-offs)
  4. กำหนดหลักการในการช่วยตัดสินใจ (Define the Guiding Policy)

Brandon มองว่าแม้ว่าคนอื่น (ลูกค้า) จะเป็นคนตัดสินใจสุดท้าย แต่ถ้าเราทำให้กระบวนการเหล่านี้แข็งแรง เราก็ช่วยให้คนตัดสินใจ “ตัดสินใจได้ง่ายขึ้น” และรู้สึกมั่นใจมากขึ้น

และ Brandon ก็เชื่อว่า เหล่า consultant (อย่างที่ ๆ เราทำงานอยู่ในปัจจุบัน) ก็สามารถมีบทบาทสำคัญในกระบวนการพวกนี้กับลูกค้าได้เหมือนกัน โดยต้องนำพาลูกค้าไปตาม process มากกว่าจะให้ข้อมูลพวกเขาไปตัดสินใจกันเอง

เครื่องมือที่ช่วยในขั้นตอนการ frame recommendations

1. นิยามปัญหา (Define the Problem)

  • Hypothesis Trees: ใช้วิธีคิดเป็นสมมุติฐาน มักเร็วและเหมาะกับคนที่มีประสบการณ์สูง แต่มีจุดอ่อนคืออาจเจอ “confirmation bias” ได้ง่าย (คือสมมุติฐานที่เราคิดไว้แต่แรกอาจทำให้เรามองข้ามความจริงอื่น ๆ)

  • Issue Trees: เป็นเทคนิคที่ใช้กันมากใน McKinsey สมมติว่าบริษัทขอให้ช่วยลดต้นทุน เราก็จะร่างโครงสร้างต้นเหตุของต้นทุนทั้งหมด และอาจย้อนกลับขึ้นไปว่า จริง ๆ แล้วเป้าคือ “กำไร” ไม่ใช่แค่ “ลดต้นทุน” เทคนิคนี้ช่วยยกระดับการนิยามปัญหาให้สูงขึ้นกว่าแค่โจทย์ที่ได้รับมา

  • Design Thinking: แนวทางที่เราเริ่มคุ้นเคยกัน เช่นการใช้ “Service Blueprint” เพื่อมองภาพรวมของกระบวนการแบบเห็นทั้งหน้าบ้านและหลังบ้านจากมุมมองของผู้ใช้

Service Blueprint https://www.nngroup.com/articles/service-blueprints-definition/

2. หาตัวเลือก (List Options)

  • BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement): หมายถึง “ทางเลือกที่ดีที่สุดหากตกลงกันไม่ได้” แม้ Brandon จะบอกว่าเขาใช้คำนี้นอกบริบทนิดหน่อย แต่หลักการก็คือ เราต้องรู้ว่าถ้า “ไม่ทำอะไรเลย” จะเกิดอะไรขึ้น เพราะการไม่ตัดสินใจก็ถือเป็นการตัดสินใจแบบหนึ่ง

  • Brainstorming: เปิดกว้างทางไอเดียโดยไม่ตัดสินก่อน เหมาะกับช่วงแรก ๆ ของการหาไอเดีย แต่มีความเสี่ยงที่จะเจอ “bias” ถ้าเราเดินเข้าหาไอเดียที่อยากได้ตั้งแต่ต้น

  • MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive): หาไอเดียที่ต้องไม่ซ้ำซ้อนกัน และต้องครอบคลุมทั้งหมด เป็นหลักคิดที่ Brandon ใช้บ่อย เช่น Brandon เคยคุยกับลูกค้าเรื่อง legacy modernization และเขา list ทุกทางเลือกที่เป็นไปได้ เช่น “อย่าแตะ mainframe”, “ค่อย ๆ สร้าง facade แยก”, หรือ “ทำใหม่ทั้งระบบ” แม้จะเป็นเรื่องยาก แต่ถ้าทำได้ดีจะช่วยวิเคราะห์ได้ชัดเจน

MECE framework https://prezlab.com/mece-principle-towards-clearer-decision-making/

3. กำหนด trade-offs (Define the Trade-offs)

  • RAG Charts (Red-Yellow-Green): ตารางเปรียบเทียบทางเลือกในแต่ละมิติ เช่น scalability, maintainability ฯลฯ โดยใช้สีแดง-เหลือง-เขียว เพื่อช่วยสื่อสารอย่างง่ายและเร็ว พร้อมมีหมายเหตุสั้น ๆ ประกอบ
  • Financial Modeling: ยากที่สุด แต่ทรงพลังที่สุด เช่น DCF (Discounted Cash Flow) Brandon เล่าว่าตอนที่เขาเคยทำต้องเก็บข้อมูลจากหลายฝ่าย ประเมินต้นทุน ผลประโยชน์ และปรับให้เกิน “cost of capital” ขององค์กร เขาเคยไม่ชอบการเงิน แต่วันนี้เข้าใจว่ามันคือ “กระบวนการวิเคราะห์แบบมีระบบในโลกที่ข้อมูลไม่สมบูรณ์”

Cost-benefit analysis https://www.smartsheet.com/expert-guide-cost-benefit-analysis

4. กำหนดหลักการในการช่วยตัดสินใจ (Define the Guiding Policy)

  • Principles: เช่นในช่วงโควิด ส่ง email อัปเดตทุกสัปดาห์ พร้อมย้ำหลักการชัดเจนว่า “เราต้องรักษาคนให้มากที่สุด” — ซึ่งช่วยให้เราตัดสินใจได้เร็วขึ้นแม้สถานการณ์จะเปลี่ยน ยิ่งอยากให้คนจำได้ต้องยิ่งพูดย้ำบ่อย ๆ

  • Trade-offs slider: เช่น ถ้ามี bug เล็ก ๆ เกิดขึ้นก่อนวันปล่อยระบบ คุณจะปล่อยมั้ย หรือจะเลื่อนเพื่อแก้ให้เสร็จก่อน การพูดคุยเรื่องนี้ก่อนจะทำให้เรามีความพร้อมเมื่อทีี่จะต้องตัดสินใจ ลดความตึงเครียดตอนเกิดเหตุจริง

Trade-offs slider

https://www.oreilly.com/library/view/agile-experience-design/9780132869249/part03lev1sec30.html

การ “ขายไอเดีย” และ “Storytelling”

Brandon ยกตัวอย่างจากหลายหนังสือ เช่น:

  • The Moment of Lift: – การเล่าเรื่องเพื่อผลักดันความเปลี่ยนแปลง

  • Strategic Storytelling: การใช้โครงเรื่องแบบ Situation – Complication – Resolution (สถานการณ์ → อุปสรรค → ทางแก้) เหมาะกับการเสนอไอเดียต่อผู้ฟังที่ “ยังไม่รู้ว่ามีปัญหาหรือปัญหามันคืออะไร” เช่น C-suite ขององค์กรใหญ่ ๆ

  • The Pyramid Principle – เขียนหรือพูดให้คนเข้าใจเร็ว โดยเริ่มจาก “ข้อสรุป” ก่อน แล้วค่อยลงรายละเอียด เริ่มต้นด้วย “ข้อเสนอแนะหลัก” แล้วค่อยไล่ลงมาด้วย “เหตุผลสนับสนุน” ที่ไม่ซ้ำกัน และเจาะลึกลงแต่ละจุด ใช้ได้กับทั้ง presentation, เอกสาร และแม้แต่การเขียน email

The pyramid principle https://prezlab.com/mece-principle-towards-clearer-decision-making/

Brandon เน้นว่า

อย่าเล่าเรื่องตามลำดับที่ “เราคิด” แต่ให้เล่าตามลำดับที่ “คนฟังเข้าใจง่ายที่สุด”

โดยเฉพาะถ้าคุณไม่ได้อยู่ในห้องด้วยตอนที่ presentation ถูกส่งต่อไป — มันยิ่งสำคัญว่าคนอื่นจะเข้าใจ message ที่คุณจะสื่อหรือไม่

ความท้าทายเมื่อถึงเวลาต้อง Present ต่อผู้บริหาร

Brandon บอกว่าช่วงนี้คือ “ของจริง” เพราะเราจะรู้สึกเครียด ตื่นเต้น เหงื่อออก มือสั่น ซึ่งเป็นเรื่องปกติมาก ๆ

เขาเล่าประสบการณ์ตรงจากการไป facilitate เวิร์คช็อประดับ C-suite ที่บริษัทใหญ่ในอเมริกา ตอนนั้นรู้สึกเหมือนโดนดันให้ไปอยู่กลางเวที ไม่สามารถหลบหลีกบทสนทนาที่ตึงเครียดได้อีก

โดย Brandon แนะนำเทคนิคเพิ่มความมั่นใจและลดความเครียดโดยหยิบมาจากหนังสือ “The Charisma Myth” เช่น

  • ยอมรับความตื่นเต้นว่าเป็นเรื่องปกติ
  • อย่าผูกความเครียดกับ “ตัวตน” ของเรา ให้มองว่าเป็นผลของสถานการณ์
  • ใช้ท่าทางให้ส่งผลต่อความคิด เช่น ยืนแบบมั่นใจ ร่างกายส่งผลต่อสมอง

Brandon เลยแนะนำต่อว่า

  • ใช้ body language แบบ high status เช่น เปิดไหล่ นั่งตรง ไม่ก้มหน้า
  • ควบคุมจังหวะการพูด เพราะจะช่วยลดความตื่นเต้น
  • เปลี่ยนความรู้สึก (Reframe) จาก “กลัว” เป็น “ตื่นเต้น” เช่นเดียวกับนักกีฬาก่อนลงแข่ง
  • ลดคำพูดที่เบลอความรับผิดชอบ เช่น “ควรจะ” หรือ “แค่” ให้ใช้คำที่เจาะจงแทน

สรุปท้าย

Brandon บอกว่า สิ่งที่สำคัญที่สุดในการโน้มน้าวให้เกิดการตัดสินใจที่มีผลกระทบสูง คือ

  1. เข้าใจกระบวนการ
  2. มีเครื่องมือช่วยคิด
  3. เล่าเรื่องให้เป็น
  4. และสุดท้าย คือ “ใจ” ที่พร้อมรับมือกับสถานการณ์ยาก ๆ

ทั้งหมดนี้คือการพัฒนาตัวเองให้ก้าวพ้นจากแค่ “developer” มาเป็น “strategic advisor” ที่แท้จริง