Tech leadership: Culture building 101

การนิยามทีมของเรา

ก่อนจะสร้าง culture เราต้องนิยามให้ชัดว่า “ทีมของเรา” คือใคร และเราต้องการทีมแบบไหน

  • บางคนอยากได้ทีมที่เคารพซึ่งกันและกัน
  • บางคนอยากได้ทีมที่กล้าพูด กล้าชน
  • บางคนอยากได้ทีมที่ทำงานเร็ว
  • บางคนอยากได้ทีมที่มีความรอบคอบ

ไม่มีคำตอบที่ถูกหรือผิด แต่สิ่งสำคัญคือเราต้อง “เลือกให้ชัด” เพราะทุกการเลือกมีราคาที่ต้องจ่าย

ค่านิยมบางอย่างดูดีบนกระดาษ แต่ในชีวิตจริง ถ้าจัดการไม่ดี มันอาจกลายเป็นปัญหาได้ เช่น

  • การให้ feedback กันแบบตรงไปตรงมา (candor feedback) -> feedback ตรงเกินไปจนกลายเป็นทำร้ายกันโดยไม่ตั้งใจ
  • การไม่มีนโยบายลาวันแบบตายตัว -> คนไม่กล้าหยุดเพราะกลัวเสียหน้า

ค่านิยมทุกข้อมี “เงา” (shadow ใน Jugian Psychology) ของมันเสมอ

การยอมรับเงานั้นคือจุดเริ่มของการออกแบบ culture ที่แท้จริง

Culture ที่กลมกลืน ต้องประกอบด้วยอะไรบ้าง

Virginia Satir นักบำบัดจิตชื่อดัง เคยพูดถึง model ที่ชื่อว่า “Congruent Contact” ซึ่งพูดถึงการกลมกลืนระหว่าง 3 องค์ประกอบ ได้แก่ ตัวเรา (Self), คนอื่น (Others), และบริบท (Context) ถ้าเรามีความชัดเจนในตัวเอง เข้าใจคนอื่น และอ่านบริบทได้ถูก เราจะสร้างความสัมพันธ์ที่มีพลังขึ้นมาได้

Five communication categories by Virginia Satir https://www.researchgate.net/figure/Five-Communication-Categories-by-Virginia-Satir-http-dremblogblogspotcom-2020_fig1_372026828

ในโลกของการทำทีม องค์ประกอบเดียวกันนี้ก็สำคัญ leader ต้องรู้ตัวเองดีว่าเชื่ออะไร ทีมต้องรู้ว่าค่านิยมที่มีร่วมกันคืออะไร และเราทุกคนต้องเข้าใจว่าเกมที่เราเล่นอยู่ในธุรกิจคือเกมแบบไหน เพราะไม่ใช่ culture ใด ๆ จะเหมาะกับทุกเกม

Leader vs Manager ไม่เหมือนกัน

Leader คือคนที่กำหนดทิศทาง (direction) และสร้างแรงบันดาลใจให้คนอยากเดินไปทางเดียวกัน

ส่วน Manager คือคนที่ดูแลให้ทุกอย่างเดินได้ราบรื่นตามทิศทางนั้น

Leader ที่ดีต้องมีมุมของ Manager อยู่ด้วย และในทางกลับกัน Manager ที่ดีต้องกล้าตั้งคำถามและเป็น Leader เมื่อจำเป็น

สิ่งที่หลายคนสับสนคือ คิดว่าทิศทาง (direction) หมายถึงเป้าหมาย (goal) ซึ่งจริง ๆ แล้ว direction คือแนวคิดหลักหรือ theme เช่น การเป็นทีมที่ user-centric เป็นต้น

Goal อาจเปลี่ยนไปได้เรื่อย ๆ แต่ direction จะอยู่กับเรานานกว่า

ทีม ≠ กลุ่มคนทำงานด้วยกัน

คำว่า “ทีม” ไม่ได้หมายถึงคนหลายคนที่ทำ project เดียวกัน แต่มันหมายถึงกลุ่มคนที่มีเป้าหมายร่วมกัน มีค่านิยมร่วมกัน และมีความตั้งใจที่จะสร้างความสัมพันธ์ในระยะยาวต่อกัน ถ้าแค่ต้องการให้งานเดินเร็ว ไม่มี conflict ก็สามารถรวมคนเก่ง ๆ มาทำงานแบบ freelance ได้เลย แต่ถ้าต้องการความยั่งยืน ต้องการให้คนเชื่อใจกัน และปรับตัวต่อกันได้ในระยะยาว การลงทุนในความสัมพันธ์และการสร้าง culture จึงสำคัญ

Culture Book ไม่ใช่แค่ mission statement

หลายองค์กรมี mission statement ที่ดูดีแต่คนในทีมไม่รู้สึกอินถึงมันจริง ๆ culture ที่แท้จริงจึงไม่ใช่คำสวยหรู แต่มันคือพฤติกรรมที่เกิดซ้ำ ๆ ทุกวัน มันคือสิ่งที่เราตัดสินใจเลือกเมื่อถึงทางแยก ว่าเราจะเดินแบบไหน และยอมเสียอะไรเพื่อรักษาสิ่งที่เราเชื่อ

ถ้าจะเขียน Culture Book ควรเริ่มจากการนิยามว่าเราอยากให้ทีมเดินไปทางไหน แล้วดูว่าบริบทของธุรกิจเราสนับสนุนสิ่งนั้นไหม ที่สำคัญคือต้องมีตัวอย่างที่ชัดเจนให้เห็น และต้องกล้ายอมรับด้านมืดของค่านิยมนั้นด้วย เพื่อให้เรารับมือมันได้จริง ไม่ใช่แค่พูดให้ดูดี

Culture ไม่ใช่ปัญหา แต่คือสิ่งที่ต้อง balance

เราไม่สามารถเลือกอย่างใดอย่างหนึ่งสุดขั้วแล้วคาดหวังให้ทีมสมดุลได้เสมอ เช่น ถ้าเราย้ำเรื่อง freedom มากเกินไปโดยไม่มีโครงสร้าง (discipline) เลย สุดท้ายอาจกลายเป็น chaos แต่ถ้าเราบังคับมากไปก็จะฆ่าความคิดสร้างสรรค์ไปโดยไม่รู้ตัว

การบริหาร culture คือการสร้างจังหวะเหมือนการหายใจเข้า-ออก (rhythm) ที่เหมาะสมมากกว่าการหาสูตรสำเร็จ วิธีคิดแบบ “Polarity management” จึงสำคัญมาก มันไม่ได้บอกว่าเราต้องเลือกข้าง แต่มันบอกว่าเราต้องเข้าใจว่าเรากำลัง balance อะไรกับอะไรมากกว่า

Polarity management https://www.researchgate.net/figure/Polarity-Map-with-Action-Steps-and-Early-Warnings_fig1_269489666

บทบาทของ leader เปลี่ยนตาม maturity ของทีม

Maslow's hierarchy of needs https://en.wikipedia.org/wiki/Maslow%27s_hierarchy_of_needs

ในช่วงเริ่มต้นของทีม leader อาจต้องลงมือเองเยอะ เพราะทุกอย่างอยู่ใน mode “เอาตัวรอดก่อน (Survival)” พอเริ่มมีความมั่นคงมากขึ้น leader ต้องเปลี่ยนบทบาทมาเป็นคนสร้างพื้นที่ปลอดภัยให้ทีมเติบโต (Safety) และเมื่อทีมพร้อมมากขึ้น leader ควรกลายเป็น facilitator ปล่อยให้ทีมขับเคลื่อนตัวเองได้มากขึ้น (Others) และหันมา focus เรื่องการวาง strategy ระยะยาวแทน

หลายครั้งความผิดพลาดเกิดขึ้นเมื่อ leader ยึดติดกับบทบาทเดิม เช่น คนที่เคยเป็น dev เก่ง แล้วขึ้นมาเป็นหัวหน้าแล้วไม่ยอมปล่อยมือจาก code หรือ leader ที่ไม่ยอมลงไปลุยเองแม้ตอนทีมมีปัญหา leader ที่ดีจึงต้อง “ยืดหยุ่น” และ “รู้ว่าเมื่อไหร่ควรทำอะไร”

รู้จักทีมของคุณให้มากที่สุด

การเป็น leader ไม่ใช่แค่บริหารงาน แต่คือการรู้จักคนให้มากพอที่จะช่วยให้เขาเติบโต เราควรรู้ว่าใครถนัดอะไร ใครมีจุดอ่อนตรงไหน ใครถูกกระตุ้นด้วยแรงบันดาลใจแบบไหน และใครหมดแรงเมื่อเจอสถานการณ์อะไร

เมื่อรู้จักทีมในระดับนี้ได้แล้ว ค่อยเริ่มวางแผนว่าใครควรทำอะไร ควรพัฒนาอะไรเพิ่มเติม หรือควรจับคู่กันแบบไหนเพื่อสร้างความสมดุล ที่สำคัญคือต้องสร้างพื้นที่ให้คนได้พูด ได้ share และได้สะท้อนตัวเองอย่างสม่ำเสมอ

วางแผนเวลา = วางแผน value ด้วย

การวางแผนเวลาไม่ได้เริ่มที่ “ทำอะไรบ้าง” แต่เริ่มที่ “Value ที่เราอยากสร้างคืออะไร” ลองแยกงานออกเป็นงานที่พาเราเข้าใกล้เป้าหมาย (working toward goal) กับงานที่เกิดจากสถานการณ์ (เช่น งานด่วน ไฟไหม้)

ถ้าเราอยากเป็น leader ที่มีพลัง เราต้องจัดสรรเวลาให้ครอบคลุม 4 มิติหลัก ได้แก่

  1. การเติบโตของตัวเอง (Self)
  2. การดูแลทีม (Others)
  3. การสื่อสารกับ stakeholder
  4. และการทำงานที่ทำให้ outcome ดีขึ้นหรือเท่าเดิมในระยะยาวทั้งในปัจจุบันและอนาคต

อย่ารอให้มีเวลาว่างแล้วค่อยทำสิ่งเหล่านี้ เพราะในความเป็นจริงมันจะไม่มีวันว่างเลย ถ้าเราไม่ตั้งใจทำ

สรุป

การสร้าง culture ไม่ใช่การพูดอย่างเดียว แต่คือการทำซ้ำ ๆ อย่างมีเจตนา ทุกค่านิยมมีด้านมืด ทุกทีมมีจังหวะที่เหมาะกับมัน และผู้นำที่ดีไม่ใช่คนที่รู้ทุกอย่าง แต่คือคนที่ “ยอมเปลี่ยนตัวเอง” เพื่อพาทีมเติบโตในแบบที่เหมาะกับบริบท ณ เวลานั้น

Leadership คือการอยู่กับความขัดแย้งอย่างไม่หนี และการยืนในทิศทางเดียวกับทีม ไม่ใช่เหนือทีม